En una reunión de operaciones puede ocurrir que una persona proponga “aplicar Kaizen” mientras otra plantee “trabajar con mejora continua”. A primera vista parecen dos iniciativas distintas. En muchos casos, ambas apuntan a mejorar procesos de manera sostenida, pero utilizan términos con un alcance diferente.
La confusión tiene una explicación: Kaizen suele utilizarse como una práctica de mejora continua. Aun así, en gestión de operaciones conviene distinguir entre Kaizen como filosofía y forma de trabajo vinculada con la gestión japonesa, y la mejora continua como un concepto organizacional más amplio. La diferencia ayuda a decidir cómo abordar un problema, qué métodos utilizar y cómo involucrar al equipo.
¿Son lo mismo?
Kaizen y mejora continua están estrechamente relacionados, pero no conviene presentarlos como conceptos opuestos ni asumir que siempre son intercambiables. El Toyota Production System sitúa la mejora mediante Kaizen dentro de una forma de trabajo orientada a eliminar desperdicios y perfeccionar los procesos con la participación de las personas.
Kaizen tampoco funciona como una receta idéntica para todas las organizaciones. Brunet y New estudiaron prácticas Kaizen en empresas japonesas y encontraron variaciones en su forma de aplicación. Su investigación sobre Kaizen en Japón muestra que estas prácticas pueden evolucionar de acuerdo con las condiciones de cada organización.
La mejora continua puede utilizarse en un sentido más amplio. Por ejemplo, ISO 9001:2015 establece requisitos para mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión de la calidad, pero no prescribe Kaizen como método obligatorio para conseguirlo.
Diferencia principal: alcance y enfoque
Una forma práctica de distinguir ambos conceptos es pensar que Kaizen puede utilizarse para desarrollar la mejora continua, mientras que la mejora continua describe un objetivo o capacidad organizacional de mayor alcance. Una empresa puede tener una estrategia de mejora continua y utilizar Kaizen para trabajar determinados problemas dentro de ella.
| Criterio | Kaizen | Mejora continua |
|---|---|---|
| Alcance | Filosofía y práctica orientada a desarrollar mejoras de manera sostenida. | Concepto amplio relacionado con la capacidad de mejorar procesos, productos, servicios o sistemas de gestión. |
| Contexto | Está estrechamente asociado con prácticas japonesas de gestión y con el Toyota Production System. | Puede formar parte de distintos sistemas y metodologías de gestión. |
| Participación | Da especial importancia a quienes conocen y ejecutan el proceso. | Puede organizarse mediante equipos operativos, responsables de procesos, especialistas o proyectos de mejora. |
| Métodos | Puede apoyarse en PDCA, observación del proceso, Gemba, análisis de problemas, contramedidas y estandarización. | Puede desarrollarse mediante Kaizen y otros métodos de análisis, gestión y mejora de procesos. |
| Relación | Puede funcionar como una forma concreta de practicar la mejora continua. | No exige que todas las iniciativas de mejora se denominen Kaizen. |
La tabla sirve como criterio de gestión, no como una frontera absoluta. Algunas empresas utilizan ambos términos como equivalentes; otras reservan Kaizen para determinadas rutinas, actividades o proyectos. Lo relevante es que el equipo comparta una definición operativa antes de empezar a trabajar.
Similitudes en la práctica
La diferencia de alcance no elimina una base común. Tanto Kaizen como la mejora continua buscan que los procesos puedan revisarse, aprender de sus resultados y cambiar cuando existe una oportunidad comprobable.
- Parten de un problema u oportunidad. El equipo necesita saber qué situación desea modificar antes de elegir una solución.
- Requieren observación y aprendizaje. Las primeras explicaciones son hipótesis que deben contrastarse con el proceso y los datos disponibles.
- Necesitan medición. Una referencia inicial permite comprobar si el cambio modificó el desempeño esperado.
- Buscan sostener las mejoras. Una modificación que funciona debe incorporarse al método de trabajo y seguir bajo observación.
El ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) encaja con esta lógica. El National Institute of Standards and Technology describe el uso de PDCA dentro de Kaizen para plantear cambios, probarlos, comprobar sus efectos y continuar aprendiendo a partir del proceso.
Bessant, Caffyn y Gallagher analizaron la mejora continua como una capacidad que se desarrolla mediante comportamientos y rutinas organizacionales. Su modelo evolutivo de comportamiento de mejora continua ayuda a explicar por qué sostener la mejora requiere algo más que ejecutar proyectos aislados.
Un ejemplo para distinguirlos
Imagina una línea de empaque donde aparecen interrupciones frecuentes durante el cambio de material. La empresa busca mejorar la estabilidad y el desempeño de sus procesos mediante diferentes iniciativas. Ese propósito general puede formar parte de su sistema de mejora continua.
Para estudiar el problema del cambio de material, un equipo decide trabajar con una lógica Kaizen. Primero observa la operación donde ocurre la demora. Registra la secuencia, identifica esperas y desplazamientos, conversa con los operadores y establece una línea base para el tiempo de preparación. Después analiza las causas y prueba una contramedida en un alcance limitado.
Ejemplo hipotético: supongamos que el cambio de material requiere inicialmente 24 minutos. Después de reorganizar herramientas y modificar la secuencia, el tiempo baja a 19 minutos. Esa reducción, por sí sola, no basta para estandarizar la modificación. El equipo también debe comprobar que no aumentaron los errores, los riesgos de seguridad ni las interrupciones en la operación siguiente.
Si el nuevo método mantiene los demás criterios dentro de los límites definidos por la empresa, puede documentarse y estandarizarse. En este ejemplo, Kaizen describe la forma utilizada para abordar un problema específico, mientras que la mejora continua describe el esfuerzo más amplio de la organización por revisar y mejorar sus procesos de manera recurrente.
Cuándo usar cada término
Hablar de Kaizen resulta útil cuando el equipo se refiere de forma específica a una filosofía o práctica basada en observación, participación, solución de problemas, experimentación y estandarización. También permite diferenciar este enfoque de otros métodos que la empresa pueda utilizar para analizar sus procesos.
Hablar de mejora continua tiene más sentido cuando se describe la capacidad general de una organización para revisar su desempeño, detectar oportunidades y desarrollar mejoras de manera recurrente. Dentro de ese marco pueden coexistir distintas formas de análisis y gestión.
La elección del término debe aclarar cómo se trabajará. Si dos áreas utilizan palabras distintas para describir una práctica similar, resulta más útil acordar cuál es el problema, qué datos se revisarán, quién participará, cómo se probará el cambio y qué criterio permitirá decidir si debe estandarizarse.
Errores frecuentes al compararlos
El primer error es presentarlos como alternativas incompatibles. Una empresa puede utilizar Kaizen precisamente como parte de sus esfuerzos de mejora continua.
Otro problema aparece cuando se llama Kaizen a cualquier modificación pequeña. Cambiar la ubicación de una herramienta puede reducir movimientos, pero si nadie definió el problema, midió el desempeño, comprobó el efecto ni estableció el nuevo método, existe una modificación operativa que todavía necesita evaluarse.
También puede limitarse innecesariamente la mejora continua si se interpreta como una obligación de realizar únicamente cambios pequeños. El método debe elegirse según el problema, el riesgo, los datos disponibles y el alcance de la decisión. Una organización puede necesitar distintas formas de mejora para problemas diferentes.
Conclusión
Kaizen y mejora continua comparten el propósito de mejorar el desempeño mediante aprendizaje y revisión sistemática, pero distinguir su alcance ayuda a organizar mejor el trabajo. Kaizen puede utilizarse como una filosofía y una forma estructurada de abordar problemas; la mejora continua funciona como un marco más amplio para desarrollar mejoras de manera recurrente. Para un equipo, la utilidad de la distinción aparece cuando permite definir con claridad cómo observará el proceso, cómo probará los cambios y cómo decidirá qué prácticas deben mantenerse.
Aprende a estructurar proyectos Kaizen
En Kaizen - Mejora Continua aprenderás la metodología para implementar proyectos Kaizen y utilizar técnicas de análisis durante su desarrollo. El contenido aborda mejora continua, PDCA, selección del problema, equipos de trabajo, obtención y análisis de datos, Gemba, contramedidas y estandarización, por lo que permite pasar de la comparación conceptual a una secuencia de trabajo aplicable a proyectos de mejora.
Estudiar Kaizen - Mejora ContinuaFuentes consultadas
Toyota Motor Corporation. Toyota Production System.
Brunet, A. P. y New, S. Kaizen in Japan: an empirical study. International Journal of Operations & Production Management, 2003.
Bessant, J., Caffyn, S. y Gallagher, M. An evolutionary model of continuous improvement behaviour. Technovation, 2001.
International Organization for Standardization. ISO 9001:2015 — Quality management systems.
National Institute of Standards and Technology. Toyota Kata: A Lean Strategy for Keeping Up with the Pace of Change. 2019.
MayuGo. Kaizen - Mejora Continua.
