Cómo crear una cultura de mejora continua

Una planta puede organizar talleres Kaizen, instalar tableros de indicadores y abrir un buzón de ideas sin conseguir que la mejora forme parte del trabajo diario. Si los problemas solo se analizan durante campañas especiales, las propuestas esperan semanas por una decisión o los equipos vuelven al método anterior después de cada proyecto, existe una iniciativa de mejora, pero todavía no una cultura que la sostenga.

Crear una cultura de mejora continua implica desarrollar comportamientos y rutinas que permitan identificar problemas, analizarlos, probar cambios, aprender de los resultados y conservar aquello que funciona. Esto requiere herramientas, pero también liderazgo, participación, tiempo para resolver problemas y mecanismos que conecten las mejoras con la operación cotidiana.

La norma ISO 10010:2022 sobre cultura organizacional de calidad señala la importancia del liderazgo y la participación de las personas al evaluar y desarrollar una cultura orientada a la calidad. Su alcance es genérico y puede aplicarse a organizaciones de distintos tamaños y sectores, por lo que ofrece un marco útil, aunque cada empresa debe adaptar sus prácticas a su estructura y nivel de madurez.

La mejora debe ocurrir en el trabajo

Una cultura comienza a formarse cuando mejorar deja de ser una actividad reservada para proyectos extraordinarios. Un supervisor que revisa una desviación con su equipo, un operario que documenta una causa recurrente o un analista que prueba una modificación antes de cambiar todo el proceso están incorporando la mejora a la rutina.

Bessant, Caffyn y Gallagher plantean en su modelo evolutivo del comportamiento de mejora continua que esta capacidad se desarrolla mediante cambios de comportamiento y rutinas organizacionales, no simplemente por adoptar un programa denominado Kaizen o mejora continua. Su investigación se basó en estudios de caso y propone observar la mejora como una capacidad que evoluciona con la práctica.

Por ejemplo, si una línea registra repetidamente esperas por falta de material, la respuesta cultural no consiste únicamente en registrar la incidencia. El equipo necesita analizar cuándo ocurre, identificar qué parte del flujo la genera, ensayar una contramedida y revisar si el problema reaparece. Repetir esa secuencia ante nuevas desviaciones convierte la solución de problemas en una forma de trabajo.

El liderazgo crea las condiciones

Pedir ideas no basta si las personas observan que señalar un problema genera reproches, que las propuestas nunca reciben respuesta o que la producción diaria impide dedicar tiempo al análisis. El comportamiento de los responsables de área define qué tan seguro y útil resulta participar.

Un estudio de Benjamin y Chung sobre liderazgo y cultura de mejora continua encontró que sentirse poco escuchado o respaldado dificultaba la participación, mientras que resolver problemas junto con el personal y dedicar tiempo a comprender sus dificultades aparecía como una práctica facilitadora. La investigación se realizó con 44 participantes de un área ambulatoria de un servicio de salud británico, por lo que sus resultados no deben tratarse como una regla para manufactura. Sí ofrecen una pregunta útil para cualquier líder: ¿el equipo recibe apoyo para investigar problemas o únicamente se le exige eliminarlos?

En una operación industrial, ese apoyo puede traducirse en reservar tiempo para observar el proceso, facilitar datos, coordinar a mantenimiento, calidad y producción cuando una causa cruza funciones, y decidir sobre obstáculos que el equipo operativo no puede resolver por sí solo.

Dar método, tiempo y capacidad

La participación pierde fuerza cuando se pide al equipo que mejore sin enseñarle cómo analizar un problema. Capacitar puede incluir observación del proceso, análisis de causas, PDCA, Kaizen, interpretación de indicadores, estandarización y técnicas acordes con la complejidad de cada función.

Un estudio de Marcel F. van Assen sobre capacitación, participación y mejora continua, basado en 208 encuestados de distintas organizaciones, encontró relaciones positivas entre capacitación y participación. También mostró un resultado que evita una interpretación simplista: una adhesión demasiado rígida a un único método puede reducir parte del efecto positivo de la capacitación sobre la participación. Formar al equipo, por tanto, no significa obligarlo a aplicar la misma herramienta ante cualquier problema.

La autonomía tampoco tiene que ser idéntica en todas las organizaciones. Galeazzo, Furlan y Vinelli analizaron 330 empresas de 15 países y encontraron que el papel de la participación cambia conforme madura la mejora continua. Su estudio sobre participación de empleados y autoridad directiva sugiere adaptar el equilibrio entre dirección y participación al nivel de desarrollo del sistema de mejora, en lugar de asumir que una sola estructura funciona en todas las etapas.

Hacer visibles los problemas

Una organización aprende con mayor facilidad cuando puede ver qué está ocurriendo en sus procesos. Si una desviación permanece escondida hasta que genera un reclamo, una parada o un incumplimiento del programa, el equipo pierde oportunidades para intervenir antes.

Un sistema sencillo puede comenzar con cuatro rutinas:

• Revisar periódicamente los indicadores que describen el proceso.
• Registrar desviaciones y problemas con un criterio común.
• Asignar responsables y fechas para analizar o probar acciones.
• Comprobar después si la acción modificó la condición observada.

El tablero, la reunión o el software utilizado son secundarios frente a la disciplina de cerrar el ciclo. Un panel con decenas de incidencias abiertas no representa por sí mismo una cultura de mejora. El aprendizaje aparece cuando los datos conducen a una pregunta, la pregunta genera una prueba y el resultado modifica una decisión.

Estandarizar sin detener el aprendizaje

Cuando una prueba produce un método más estable, el cambio necesita incorporarse al proceso. Puede requerir actualizar una instrucción, modificar un punto de inspección, cambiar una secuencia, entrenar al personal o ajustar un control visual. Si el conocimiento queda solamente en el equipo que ejecutó la mejora, la organización corre el riesgo de repetir el mismo problema.

Estandarizar tampoco significa declarar que el proceso ya no puede cambiar. El estándar describe la mejor forma conocida de trabajar bajo unas condiciones determinadas y crea una referencia para detectar nuevas desviaciones. En un almacén, por ejemplo, una nueva secuencia de preparación de pedidos puede documentarse después de comprobarla; si aparecen errores bajo otra mezcla de productos, el estándar vuelve a convertirse en objeto de análisis.

Este principio coincide con la idea de Bessant, Caffyn y Gallagher de desarrollar la mejora continua como una capacidad organizacional: las prácticas útiles se convierten en rutinas y esas rutinas continúan evolucionando cuando la organización aprende.

Medir comportamientos, no discursos

Una organización puede afirmar que promueve la mejora y, al mismo tiempo, tener problemas que permanecen abiertos durante meses. Para evaluar si la cultura avanza, conviene observar comportamientos y procesos que puedan comprobarse.

Entre las señales útiles están la participación de diferentes funciones en la solución de problemas, el tiempo que transcurre desde una desviación hasta su primera prueba, la cantidad de problemas que reaparecen, el seguimiento de acciones, la actualización de estándares y la transferencia de aprendizajes entre equipos. No existe un valor universal que determine cuándo una empresa posee una cultura madura. Lo útil es establecer una referencia propia, observar tendencias y analizar qué comportamientos explican los cambios.

La autoevaluación también puede ayudar. La ISO 10010:2022 contempla la evaluación de la cultura organizacional de calidad y su madurez como base para identificar oportunidades de desarrollo. Una evaluación de este tipo resulta más útil cuando conduce a acciones concretas sobre liderazgo, participación, competencias o rutinas de gestión.

Conclusión

Una cultura de mejora continua existe cuando resolver problemas y aprender de ellos forma parte del sistema de trabajo, no cuando depende de una campaña, una persona o una herramienta específica. El paso práctico consiste en diseñar rutinas que permitan a los equipos detectar una desviación, investigarla, probar una respuesta y convertir el aprendizaje en una nueva referencia para operar. Cuando esas rutinas sobreviven a los cambios de turno, prioridades y responsables, la mejora empieza a convertirse en una capacidad de la organización.

Fuentes consultadas

International Organization for Standardization (ISO). ISO 10010:2022 — Quality management — Guidance to understand, evaluate and improve organizational quality culture. 2022.

Bessant, J., Caffyn, S. y Gallagher, M. An evolutionary model of continuous improvement behaviour. Technovation, 2001.

van Assen, M. F. Training, employee involvement and continuous improvement – the moderating effect of a common improvement method. Production Planning & Control, 2021.

Galeazzo, A., Furlan, A. y Vinelli, A. The role of employees' participation and managers' authority on continuous improvement and performance. International Journal of Operations & Production Management, 2021.

Benjamin, C. y Chung, D. Leadership practices and behaviours that enable and inhibit a continuous improvement culture in an NHS trust. BMJ Leader, 2023.

MayuGo. Kaizen - Mejora Continua.